Customer Centricity: 2 Definitionen

„Customer Centricity is a strategy that aligns a company`s development/delivery of its products/services around the current and future needs of a select set of customers in order to maximize their long-term financial value to the firm.“

Peter Fader, The Wharton SCHOOL, University of Pennsylvania

“Customer centricity is a way of doing business so that every team and department foster a positive customer experience, at every stage of the customer journey. Being customer-centric builds customer loyalty and satisfaction when customers are happy and, in turn, start referring new customers.”

Sophia Bernazzani
https://blog.hubspot.com/service/customer-centric-companies

Die Definition von Fader ist aus meiner Sicht die klassische Kundendefinition, wie sie bei „Pipeline-Unternehmen“ üblich ist. Kunden sind Mittel zum Zweck. Anbieter wollen nur ihr bestes, nämlich ihr Geld und möglichst wenig Scherereien. Fader nimmt nicht die Perspektive des Kunden ein, sondern die Sichtweise des Anbieters AUF seine Kunden.

Die Definition von Bernazzani ist dagegen Interaktionsorientiert wie es für „Plattformunternehmen“ typisch ist. Interaktionsorientiert bedeutet, dass ein kundenzentriertes Unternehmen bzw. alle seine Abteilungen, Teams und Mitarbeiter ihren Kunden eine positive Erfahrung bei jedem Kontakt mit dem anbietenden Unternehmen vermitteln wollen, was die Loyalität, die Zufriedenheit und das „Wohlbefinden“ der Kunden stärken soll und die Weiterempfehlung durch diese Kunden. Aus dieser Kundenbindung ergeben sich dann quasi als Residualgrößen mehr Umsatz, höhere Zahlungsbereitschaft, also höher Marge, Wettbewerbsvorteile und der Gewinn von Marktanteilen.

Was ist Customer Centricity?

Der Definition von Barazzani folgend ist Customer Centricity eine mögliche Unternehmensstrategie, die auf “Kundenführerschaft” abzielt und gleichzeitig eine Führungsphilosophie.

Als mögliche Strategieoption stellt sie eine Alternative zur Strategie der Produkt-/Technologieführerschaft oder der Kostenführerschaft dar. Die beiden letztgenannten sind aus mehrere Gründen problematisch.

Eine Strategie der Produkt-/Technologieführerschaft zielt darauf ab, führend in Technologie und Produktqualität zu sein. Maschinenbaufirmen beziehen Ihre Identität häufig aus dem Anspruch, die besten Produkte zu entwickeln und anzubieten. 

Die Frage ist nur: wer entscheidet welche Technologie und welches Produkt das beste ist? Im Regelfall ist die Sache klar – denken die Unternehmen. Die R&D Abteilung hat die Experten und die wissen, was die technisch beste Lösung ist. Was sie allerdings oft nicht wissen oder falsch einschätzen ist:

  1. Finden die potentiellen Kunden die technische Lösung genauso gut wie die R&D Abteilung?

  2. Sind die Kunden bereit, den Preis für die R&D-technische Lösung zu bezahlen?

  3. Was genau finden die Kunden an der Lösung gut und was nicht?

Ein beliebtes historisches Beispiel für die Diskrepanz zwischen dem Streben nach Technologieführerschaft auf Anbieterseite und einem völlig anderen Interesse auf Kundenseite ist der Videoformatkrieg aus den 70er und 80er Jahren des letzten Jahrtausends zwischen Video 2000, Betamax und VHS.

Technologisch war Video 2000 überlegen.

VHS war aber von Anfang an mit Blick auf den Privatanwender entwickelt worden und bot vergleichsweise preiswerte, simple aber auch zuverlässige Geräte an. Dies wird in der Literatur häufig als ausschlaggebender Punkt gesehen, mit dem VHS große Marktanteile gewinnen konnte. Ein weiterer Aspekt war die Macht der Pornoindustrie. Pornographische Filme erschienen auf VHS und kurz darauf eröffneten erste Videotheken, die ausschließlich pornographisches Material auf VHS-Kassetten anboten. Aber auch andere (Spiel-)Filme erschienen immer häufiger im VHS-Format und immer seltener in den beiden anderen Formaten. Ein schönes Beispiel für das Saysche Theorem, benannt nach dem französischen Ökonom Jean-Baptiste Say: “Jedes Angebot schafft sich seine Nachfrage” (1803)

1986 hatte sich VHS mit einem Marktanteil von 93 % durchgesetzt. Video 2000 kam noch auf 4 %, Betamax war auf 3 % gesunken.

Aber nicht nur Fehleinschätzungen hinsichtlich der Kundenwünsche sind für eine Strategie der Produkt- und Technologieführerschaft problematisch. Das Ziel dieser Strategie besteht ja darin, sich durch technisch überlegene Produkte vom Wettbewerb zu differenzieren. Genau das wird aber durch eine zunehmende Kommodisierung vieler Produkte, die Globalisierung und  das gestiegenen Know-how Level der Kunden erschwert. Schauen Sie sich doch nur die aktuellen Flagschiffmodelle von Samsung, Huawei, Apple und OnePlus an.  Reenineering und Kopieren von Produkten ist Gang und Gäbe und Heerscharen von Anwälten und Entwicklern prüfen, wie bestehende Patente umgangen werden können. Gerne wird von Firmen mehr patentiert als eigentlich notwendig, weil man hofft in einem zukünftigen Patentstreit mehr “Waffen” zu haben, mit deren Hilfe man Deals mit der Kontrahentenpartei schließen kann.

Auch eine Strategie der Kostenführerschaft wird zumindest für deutsche Unternehmen immer schwieriger. Das vergleichsweise hohe Lohnniveau ist nur durch eine stärkere aber auch investitionsintensive Automatisierung von Prozessen möglich.

Das eigentliche Problem dieser beiden Strategieansätze ist aber ein anderer Punkt. Beide Strategien unterstellen, dass Unternehmen genau wissen, was ihre Kunden wollen. Im einen Fall ist man überzeugt, dass sie das technisch und qualitativ beste Produkt wollen, wobei – wie gesagt – unklar ist, was genau ein Produkt zum “besten Produkt” macht, im anderen Fall ist man sich sicher, dass die Hauptsache ein niedriger Preis ist, vor allem dass dieser niedriger als der, der Konkurrenz sein muss.

Kunden wollen aber nicht zwingend “das Beste” und/oder das “Günstigste”. Sie wollen im wesentlichen Nutzen, und zwar den oder die Nutzen, der/die ihnen besonders wichtig ist/sind und durch das gekaufte Produkt oder die gekaufte Dienstleistung am meisten gestiftet wird. Und da gilt: Jeder Kunde hat andere Nutzenpräferenzen oder wie der Kölner sagen würde: “Jeder Jeck ist anders”.

In manchen Fällen wissen Kunden allerdings gar nicht, was und welchen Nutzen sie wollen bis jemand kommt und es ihnen zeigt bzw. sagt. Steve Jobs zum Beispiel, der der Welt erläuterte, dass Smartphones ohne Tastatur und dafür mit Wischgesten besser seien, als die bisherigen Lösungen, oder Henry Ford, der überzeugten Kutschenbesitzern zeigte, dass auch Sie es gut und nützlich fanden, viel schneller an ihre jeweiligen “Ziele” zu gelangen, als es mit Pferden und Kutschen bisher möglich gewesen war.

Customer Centricity ist eine Führungsphilosophie!

Man wird der eigentlichen Bedeutung von Customer Centricity aber nicht gerecht, wenn man diesen Begriff “nur” als eine Unternehmensstrategie begreift, denn Customer Centricity ist deutlich mehr als eine Strategie oder das bekannte Customer Relationship Management.

Customer Centricity ist vor allem und zu allererst eine neue Führungsphilosophie und das hat dramatische Auswirkungen auf heute übliche Aufbau- und Ablauforganisationen.

Denken Sie kurz nach und schreiben Sie die Abteilungen und/oder Rollen auf, die für die Kommunikation mit Kunden und ihre Betreuung verantwortlich sind.

Was haben Sie sich notiert?
Vermutlich Vertrieb, Service, und Marketing. Vielleicht auch Finanzen und Accounting, Investor Relations und Quality Management. Wie sieht es mit R&D, Produktion, Logistik, Instandhaltung, IT, HR und Controlling aus? 

Welche Rollen haben Sie festgehalten?

Was ist mit Einkaufs- und Fertigungsdisponenten? Was mit Verpackern, Zoll- und Präferenzverantwortlichen, Kommissionierern und Mitarbeitern im Wareneingang und Versandbüro?

Wenn ein Unternehmen Kundenzentriertheit wirklich ernst meint, dann muss JEDEM Mitarbeiter klar sein, welchen Beitrag er mit seiner Arbeit und der Qualität der Ausführung zur Zufriedenheit und Bindung der Kunden leistet bzw. leisten muss. Es kommt tatsächlich auf jeden einzelnen an, denn es ist egal, an welchem Punkt im Abwicklungsprozess ein Fehler passiert und von wem er gemacht wird. Er wirkt sich schädlich auf das Bild vom Gesamtunternehmen aus, das ein Kunde hat. Kunden differenzieren nicht. Ein Anbieter ist Top oder ein “Saftladen”. Übrigens: Fehler macht keiner gerne, und keiner ist gerne Opfer von Fehlern anderer. Aber da Irren und Fehlen menschlich ist, sind Kunden – und das sind eben auch einfach Menschen – bereit Fehler zu verzeihen, jedenfalls dann, wenn Mitarbeiter und Unternehmen sich für Fehler aufrichtig entschuldigen und wenn sie dafür sorgen, dass sich die gleichen Fehler nicht wiederholen.

Wo bzw. wie anfangen?

Schritt 1: Unternehmenskultur und indivduelles Mindset ändern

Ich meine: man muss mit der Änderung der Unternehmenskultur und des Mindsets aller Mitarbeiter beginnen. Und dieser Prozess beginnt ganz oben: beim Geschäftsführer bzw. beim CEO und seinen Führungskollegen. Was von der Spitze nicht vorgelebt wird, das wird von von den nachgelagerten Führungsebenen und Mitarbeitern ganz sicher nicht nachgelebt.
Wenn Sie einen Angestellten fragen, von wem er sein Gehalt bezieht, werden viele den Namen ihres Arbeitgebers nennen. Das stimmt abrechnungstechnisch gesehen ja auch. Faktisch ist es allerdings falsch. Bezahlt werden alle aus den Erlösen mit externen Kunden. Und deshalb müssen auch alle Mitarbeiter ihren Beitrag dafür leisten, dass Kunden mindestens so viel kaufen, dass ihre Gehälter und noch einiges mehr bezahlt werden können. Wenn man das nicht nur prinzipiell weiß, sondern auch tief verinnerlicht hat, dann geht man vermutlich auch anders an seine Aufgaben heran. Nun hängt es aber auch vom eigenen Job ab, wie gut man seinen eigenen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit erkennen und würdigen kann.
Einen Verpacker trennt nur noch der Spediteur von “seinem” Kunden. Wenn der Verpacker seinen Job gut macht, dann kann nur ein demotivierter Spediteursmitarbeiter einen Transportschaden verursachen und für  Kundenunzufriedenheit sorgen. Wenn er selbst nicht gut genug verpackt hat, dann erhält er über den Logistikleiter eine schnelle Rückmeldung vom unzufriedenen Kunden. Der Einfluss seines Verhaltens ist für ihn klar.

Für einen Einkäufer, der die Wiederbeschaffungszeit für einen Artikel nicht up-to-date hält, weswegen der Artikel zu spät bestellt wird, weswegen die Produktion einen Produktionsauftrag nicht plangemäß starten bzw. vollenden kann, weswegen der Vertrieb den dem Kunden zugesicherten Liefertermin nicht einhalten kann, was zu dessen Unzufriedenheit führt, sind die Folgen seiner versäumten Aktualisierung der WBZ viel schwieriger nachzuempfinden.

Und so geht es vielen Mitarbeitern in ihren Rollen. Zumal diese ja in den meisten Organisationen zuallererst Mitarbeiter einer Abteilung sind und erst dann Mitarbeiter der Firma. Und schon da gilt oft die Devise: “Meine Abteilung first”. 

Der Wechsel von einer Produkt- und Shareholderfokussierten Organisation zu einer Kundenzentrierten Organisation ist eine gewaltige Veränderung und zwar für jeden im Unternehmen. Der Mensch ist ein Gewohnheitstier, das seine Komfortzone nur ungern verlässt. Wenn er  diese verlassen und sich bzw. sein Verhalten ändern soll, ohne dass ständig ein Aufseher hinter ihm stehen und aufpassen muss, dann braucht der Mensch drei Dinge:

  1. Gute Gründe, warum die Veränderung im allgemeinen und seine Veränderung im besonderen notwendig sind und die er als sinnvoll erachtet, hier: warum das Unternehmen sich entschieden hat, die Kundenführerschaft anzustreben.
    (Sinnhaftigkeit/Bedeutsamkeit bzw. Wandlungsbedarf)
  2. Jeder Mitarbeiter muss erklärt bekommen und verstehen, welche wichtige Bedeutung seine Arbeit im Gesamtkontext und im Gesamtprozess hat, welchen Beitrag er zukünftig ganz konkret leisten soll und welche Verantwortungs- und Entscheidungskompetenz er haben wird, um Kunden in einem Problemfall schnell zu helfen und so dafür zu sorgen, dass Kunden mit dem eigenen Unternehmen zufriedener sind als mit jedem anderen Wettbewerber.
    (Kontroll- und Selbstwirksamkeitsüberzeugung bzw. Wandlungsbereitschaft)
  3. Die Überzeugung, dass die Organisation im allgemeinen und er im besonderen alle Fähigkeiten besitzt und/oder sich aneignen kann, die erforderlich sind, um den neuen Plänen und Anforderungen gerecht zu werden.
    (Bewältigungs- und soziale Kompetenzen bzw. Veränderungsfähigkeit)
Krüger, Wilfried: Excellence in Change, 2002

Der Begriff Mindset spiegelt sich aber auch in bestimmten Worten wider. “Convenient” ist ein solcher Begriff im Englischen, für den es keine wirklich passende Übersetzung im Deutschen gibt, jedenfalls nicht in einem Wort.  Wenn Sie im Wörterbuch nachschauen, finden Sie da die Begriffe praktisch, bequem, komfortabel und zweckmäßig, die alle zusammengenommen das umfassen, was “convenient” bedeutet. “Convenient” ist ein Wort, das in den USA häufig gebraucht wird. Auch von mir und das liegt daran, dass das Streben nach convenience, von den Konsumenten gewünscht und gefordert wird und deshalb im Interesse des Umsatzes von den Anbietern bei der Entwicklung und dem Angebot von Produkten und Dienstleistungen konsequent berücksichtigt und umgesetzt wird. Dazu kommt dann noch eine fast überschwengliche Freundlichkeit der Amerikaner. Und obwohl ich überzeugt bin, dass diese Freundlichkeit nicht die Folge intrinsischer Motive, sondern eher umsatzgetriebenes Kalkül ist, fühle ich mich einfach gut behandelt. Wenn man ein paar Wochen drüben gewesen ist und dann zurück nach Deutschland kommt…

Bevor ein Unternehmen “Kundenführerschaft” als offizielles strategisches Ziel verkündet, haben Unternehmensleitung und HR noch eine andere wichtige Aufgabe, zu erledigen: Sie müssen sicherstellen, dass Kunden auch wirklich zufriedengestellt und am besten begeistert werden. Und wer genau muss das sicherstellen? Genau, die Mitarbeiter und zwar alle. Und wie wahrscheinlich ist es, dass unzufriedene Mitarbeiter Kunden zufriedenstellen oder gar begeistern?  Natürlich ziemlich unwahrscheinlich. 
Deshalb sind zufriedene und engagierte Mitarbeiter eine, wenn nicht sogar die Grundvoraussetzung, um Kunden zu befriedigen und zu begeistern. 
Wenn ein Unternehmen nicht genau weiß, wie hoch die Mitarbeiterzufriedenheit ist, empfiehlt es sich, in einer anonymen Umfrage die aktuelle Mitarbeiterzufriedenheit zu ermitteln. Wie bei der Kundenzufriedenheit eignet sich hier als “Messmittel” der NetPromoterScore. Stelle Sie die einfache Frage:

Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie einem Freund/einer Freundin oder einem guten Bekannten/Bekanntin Ihr Unternehmen als Arbeitgeber empfehlen würden?”

Der Wert kann zwischen -100 und 100 liegen. Wenn der Wert ein gutes Stück unter 100 Punkten liegt, sollten Sie unbedingt mit Zusatzfragen ermitteln,welche Ursachen zu diesem unbefriedigenden Wert geführt haben. Und wenn Sie die Gründe kennen: abstellen und zwar dauerhaft.

In einem kundenzentrierten Unternehmen ist darüber hinaus die HR-Abteilung gefordert, bei der Einstellung neuer Mitarbeiter und in Abhängigkeit ihrer zukünftigen Rolle verstärkt “grünorientierte”(DISG-Modell) Mitarbeiter zu identifizieren und einzustellen. Das gilt insbesondere für die Rollen mit direktem Kundenkontakt. Wenn die Strategie darin besteht, mehr auf die Begeisterung wichtiger Bestandskunden zu setzen, als die Salespipeline mit immer neuen Prospects zu füllen, dann sind im Vertrieb “Farmer” wichtiger als “Jäger”. Es spricht natürlich absolut nichts dagegen, neue Kunden zu gewinnen, man muss als Unternehmen nur sicherstellen, dass man nicht mehr (wichtige) Kunden akquiriert, als man dauerhaft zufriedenstellen oder besser noch begeistern kann. Denn unzufriedene Kunden erzählen natürlich eher von schlechten als von guten Erlebnissen und was erstmal im Netz steht, das steht da und bleibt da auch dauerhaft stehen.

Schritt 2: Organisation ändern

Nach wie vor dominieren in deutschen Unternehmen funktionale Organisationen, bestehend aus verschiedenen Abteilungen, von mir auch als Fürstentümer oder Silos bezeichnet. Sie gehören zwar alle zusammen, sind aber relativ strikt getrennt vor allem aber nicht nur räumlich. Es gibt zwar Abteilungsübergreifende Meetings, aber irgendwie geht dabei immer etwas verloren.

Passiert ein Fehler ist die erste Reflexhandlung zu klären, wer schuld ist, anstatt erstmal demjenigen zu helfen, der unter dem Fehler leiden muss. Solange “nur” ein interner Kollege oder eine andere Abteilung betroffen ist geht es ja noch. Aber Kunden sind da weniger langmütig, vor allem wenn sie groß und für ihren Lieferanten wichtig sind. Dennoch ist auch in diesen Fällen das Zeitfenster für die Fehlerbehebung größer als im Online-Business. Verwöhnt von Zusagen wie “Delivery next day” und schnellen unbürokratischen Reparaturabwicklungen bei fehlerhaften Produkten ist der Geduldsfaden im Online B2B Geschäft deutlich dünner.

Wenn Entscheidungen getroffen werden müssen, die mehrere Abteilungen betreffen, müssen diese in einer funktionalen Organisation auf einer höheren Ebene entschieden werden. Das kostet Zeit, manchmal auch viel Zeit und das ist nicht nur “nicht kundenorientiert”, sondern vor allem auch in keinster Weise” kundenzentriert.

Customer Centricity unterscheidet sich von klassischer Kundenorientierung im wesentlichen dadurch, dass Kundenreaktionen im Falle eines Kundenzentrierten Unternehmens eine deutlich höhere Bedeutung haben, als in eine kundenorientierten Organisation: Kundenreaktionen sind Handlungsleitend!

Der Grund: kundenzentrierte Unternehmen verfolgen das Ziel, ihre wichtigsten Kundengruppen dauerhaft zufrieden zu stellen, noch besser, zu überraschen und zu begeistern.

Amazon macht das regelmäßig, jedenfalls bei mir. Meine Bestellungen sind fast immer einen Tag vor dem ursprünglich avisierten Liefertermin da. Das nenne ich “Erwartungsmanagement”. Etwas als Unternehmen tun, was der Kunde nicht erwartet hat. Funktioniert: ich bin begeistert, wenn meine Sendung früher kommt als versprochen. 

Allerdings: inzwischen hat sich der Effekt abgenutzt. Wenn heute eine Sendung früher kommt als ursprünglich angekündigt, bin ich nicht mehr begeistert und auch nicht überrascht. Ich bin es inzwischen gewohnt. Wenn es aber “erst” am angekündigten Tag kommt, dann fällt es mir auf. Manchmal wundere ich mich auch, dass es nicht früher gekommen ist und wenn ich die Sendung wirklich dringend brauchte, kommt ggf. sogar leichter Unmut auf, dass Amazon es nicht schneller geschafft hat.
Warum? Weil sich meine Erwartung verändert hat, genauer gesagt, sie hat sich erhöht. Und so etwas passiert im Zeitablauf bestimmt bei ganz vielen Kunden.

Das bedeutet für alle kundenzentrierte Unternehmen, dass aus ihrer Strategie und Führungsphilosophie ein dauerhafter kontinuierlicher Verbesserungsprozess entsteht.

Die entscheidende MINDEST-Voraussetzung für das Gelingen, ein kundenzentriertes Unternehmen zu werden ist aber, dass das ganze Unternehmen, also von der Geschäftsleitung über alle Bereichs- und Abteilungsleiter sowie alle Teamleiter und Mitarbeiter bereit ist, Kundenreaktionen zur (alleinigen) Entscheidungsgrundlage zu machen, Fehler und identifizierte Mängel unmittelbar abzustellen  bzw. zu beheben (statt nach Schuldigen zu suchen) und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess nicht nur aktiv zu leben, sondern auch Optimierungsmöglichkeiten – egal von wem diese aufgezeigt werden – konsequent auszuschöpfen. 

Ich bin allerdings überzeugt, dass das alleine nicht reicht. Abteilungs- und noch mehr Matrixorganisationen sind Prinzipbedingt nicht zu schnellen Entscheidungen und Reaktionen auf handlungsleitende Kundenreaktionen fähig, weil sie aus zu vielen Gruppen und Entscheidungsträgern,  – die allerdings in bisheriger Form und im bisherigen Ausmaß nicht mehr benötigt werden –  bestehen. Funktional organisierte Unternehmen haben in der Regel keine institutionalisierten Abteilungsübergreifenden Teams. Für die schnelle Behebung identifizierter Mängel und für kontinuierliche Verbesserungen bedarf es aber solcher Teams denn die meisten Probleme treten erfahrungsgemäß an der Schnittstelle zwischen mehreren Abteilungen auf.  Aus diesem Grund bin ich überzeugt, dass eine kundenzentrierte Organisation anderen Gestaltungs- und Führungsprinzipein folgen muss als klassische Organisationsformen.

Prinzip 1: Strikte Trennung von strategischen und operativen Aufgaben

Die Entwicklung von Unternehmensstrategien, das Nachhalten, ob eine beschlossene Strategie auch gelebt wird und die Durchführung strategischer Aufgaben scheint mir häufig unterschätzt zu werden, manchmal zu kurz zu kommen und darüber hinaus häufig auch darunter zu leiden, dass zumindest im Mittelstand strategische und operative Aufgaben gerne auch mal ein und derselben Person zugeordnet werden. Solche Fälle kenne ich von Unternehmen, die mehrere Marktsegmente definiert haben, in denen sie weltweit tätig sind. Die Mitarbeiter dort haben die Aufgabe, weltweit interessante Kunden zu identifizieren und deren relevante Anwendungen zu ermitteln und zu verstehen, d.h. zu lernen, was die technischen Herausforderungen in diesen Anwendungen sind und abzugleichen, ob und wenn ja mit welchen Produkten aus dem eigenen Portfolio diese Herausforderungen gelöst werden könnten.

Applikationsbeschreibungen müssen angefertigt und an alle Niederlassungen übermittelt werden. Weil die Beschreibungen i.d.R. nicht reichen, müssen die Marktsegmentsmitarbeiter die Mitarbeiter der Niederlassungen trainieren. Parallel sind global neue technologische Entwicklungen in den Marktsegmenten zu identifizieren und auf ihre Bedeutung für den Markt sowie das eigene Unternehmen und die eigenen Produkte zu analysieren. Last but not least fallen dazu parallel operative Aufgaben an. Akquise von potentiellen Großkunden des Marktsegments, Unterstützung von Niederlassungen und des lokalen Vertriebs bei Akquiseterminen bis hin zur Abwicklung des Tagesgeschäfts mit erfolgreich akquirierten Großkunden.

Strategische Aufgaben und operative Tagesaufgaben sind zwei völlig verschiedene Dinge. Strategische Aufgaben erfordern eine Weitwinkel-Perspektive, weil es um das große Ganze geht. Im operativen Tagesgeschäft zoomt man dagegen in Details, beim Militär würde man hier vielleicht den Begriff Taktik verwenden. Gute Strategen sind deshalb nicht notwendigerweise gute Taktiker, und umgekehrt. 
Die Übertragung strategischer und operativer Aufgaben an eine Person kann darüberhinaus auch zu Zielkonflikten führen. Das sind zwei Gründe, warum ich meine, dass strategische und operative Aufgaben strikt getrennt werden müssen.

Beispiel: Einkäufer werden in der Regel daran gemessen, wie erfolgreich sie bei Preisverhandlungen waren, also um wie viel Prozent sie die Kosten reduzieren konnten. Je nach Produktgewicht und -größe, können Frachtkosten eine erhebliche Rolle spielen. In ihrer strategischen Rolle sind Einkäufer deshalb an wenigen, großen Lieferungen interessiert.
Das daraus resultierende Problem haben andere, vor allem der Wareneingang, die Produktion und die Logistik. Die großen Lieferungen verstopfen die interne Supply Chain und wenn die Lagerflächen knapp sind, führen sie zu nichtwertschöpfenden Umlagerungsprozessen innerhalb des Betriebsgeländes und zu steigenden Suchzeiten in Produktion und Logistik.

Was beim Einkauf gespart wurde, wird durch interne Kosten zu einem guten Teil konterkariert, wenn nicht sogar übertroffen. Deshalb meine ich auch in diesem Fall: erforderlich sind ein separater strategischer Einkauf, der weltweit geeignete Lieferanten identifiziert, qualifiziert und Preisvereinbarungen für alle Ländergesellschaften verhandelt und operative Einkäufer, die als Mitglieder eines Supply Chain Managment Teams Material in Quantitäten beschafft, die einen kontinuierlichen Materialfluss gewährleisten.

Prinzip 2: Zusammenfassen, was zusammengehört

Alle reden von und über Supply Chain Management, auch funktional organisierte Unternehmen. Trotzdem halten sie an der strikten Trennung von Einkauf, Produktion und Logistik fest. Der Einkauf disponiert Kaufteile, die Produktion disponiert Eigenfertigungsteile und die Logistik  lagert und verteilt benötigtes Material intern und versendet Produkte an die Endkunden. Trotz ERP-System kommt es immer wieder zu Verwerfungen, Diskussionen und gegenseitigen Vorwürfen. Warum also nicht zusammenfassen, was zusammengehört?


Die Lösung: Etablierung eines cross-funktionalen Supply Chain Management Teams. 

Mitglieder sind:

  • alle OPERATIV tägigen Einkäufer/Einkaufsdisponenten,
  • alle Fertigungsdisponenten,
  • Lagerverantwortliche, Wareneingangsmitarbeiter, Kommissionierer, Konfektionierer und Verpacker der Logistik
  • Mitarbeiter Versand, Zoll und Präferenzkalkulation
  • ein oder zwei Kollegen aus der Abteilung Qualitätsmanagement und ggf. ein oder zwei interne Instandhalter, falls automatische Läger genutzt werden

Die Teammitglieder arbeiten vernetzt mit anderen füreinander und miteinander. Was sie eint, ist ein  gemeinsame Ziel: das benötigte Material in der geforderten Qualität und benötigten Quantität, zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort bereitzustellen.
Mit den oben gelisteten Mitarbeitern bzw. Rollen verfügt das SCM-Team über alle notwendigen Kompetenzen für die ihm übertragenen Verantwortlichkeiten und über die dazugehörigen Entscheidungskompetenzen. Wenn in dieser Konstellation etwas schief läuft, dann kann sich das SCM-Team nur an die eigene Nase fassen. 

In funktional organisierten Unternehmen kommt es auch vor, dass Vertrieb und Service zwei unterschiedliche Abteilungen sind, geführt von zwei unterschiedlichen Abteilungsleitern. Auch an dieser Schnittstelle knirscht es häufig und wie im SCM-Fall macht eine solche Trennung aus meiner Sicht keinen Sinn. Wesentlich sinnvoller sind autonome handelnde cross-funktionale Teams.

Mitglieder sind:

  • (Flächen-)Vertriebler bzw. KAMs (bei Großkunden)
  • Inhouse-Sales 
  • Inhouse-Service und
  • Fieldservice

Wenn das Unternehmen hochtechnische Produkte/Lösungen herstellt und verkauft wären Produkt- und Applikationsexperten noch wünschenswerte Teammitglieder. In diesem Fall verfügt jedes Sales&Service Team über das notwendige Know-how für seine drei Wertschöpfungsprozesse Produktvertrieb, Service und technische Lösungsberatung und ist damit gerüstet, seine Kunden optimal zu betreuen und zu begeistern. Auch hier gilt:  
Die Teammitglieder arbeiten vernetzt mit anderen füreinander und miteinander. Was sie eint, ist ein  gemeinsame Ziel: ihr Vertriebsgebiet/Ihre Großkunden optimal zu betreuen und zu beraten, um den Kundenwert maximal zu erschließen. KPIs sind vor allem der NetPromoterScore aber auch Umsatz, Deckungsbeitrag und Auftragseingang. 

Die beiden vorgenannten Beispiele zeigen: wenn ein Unternehmen die Kundenführerschaft anstrebt und damit meint, dass Kunden mit Ihm leichter und erfolgreicher als mit jedem anderen Wettbewerber Geschäfte abwickeln können, dann impliziert das, dass das Unternehmen sein ganzes Tun daran ausrichtet, dass die Kunden mindestens zufriedengestellt, besser noch begeistert werden. Es geht deshalb um nichts weniger als die Transformation des gesamten Unternehmens hin zu einer vernetzen, kundenfokussierten Organisation. Sofern existente Prozesse bislang unter rein internen Ablaufgesichtspunkten optimiert wurden, sind diese Prozesse in Kooperation mit den wichtigsten Kunden zu hinterfragen und ggf. durch mit den Kunden abgestimmte, kundenfreundlichere Prozesse zu ersetzen. Hier wird deutlich, wer ein kundenzentriertes Unternehmen im wesentlichen führt: es sind die wichtigsten Kunden!

Prinzip 3: Relative Zielvorgaben statt fester Zielvorgaben

Alle Jahre wieder werden Kosten- und Vertriebsbudgets geplant, die einem festen Ritual folgen: Bei den Kostenbudgets ist es in der Regel so, dass die Planenden aufgrund früherer Erfahrungen eher großzügig planen nach dem Motto “Weniger wird es von alleine”. Bei den Vertriebsbudgets ist es genau andersherum. Da hier die Bezahlung zu einem guten Teil erfolgsabhängig ist, plant der Vertriebsleiter eher konservativ nach dem Motto: “Mehr wird es von alleine.” Kosten- und Vertriebsbudget klaffen also nach der ersten Runde ziemlich auseinander und das Feilschen beginnt.

Die Geschäftsführung hat einigermaßen klare Vorstellungen, was sie im kommenden Jahr für Umsätze, Auftragseingänge und Deckungsbeiträge erzielen will und empfiehlt dem Vertriebschef in sich zu gehen und mit seinen Leuten zu klären, wie die Ziele erreicht werden können. Nach einigen weiteren Iterationsschleifen hat man sich angenähert aber es klafft noch eine Lücke. Nachdem die Geschäftsleitung hart bleibt und klar gemacht hat, dass ein Umsatz von X, ein AE von Y und ein DB von Z auf jeden Fall erreicht werden muss, gehen alle Vertriebler ihre Kunden durch und verteilen ihren Anteil an der “Ziellücke” halbwegs plausibel auf ihre Kunden. Ist aus Sicht des Vertriebs die Zielvorgabe zu ambitioniert und schier unerreichbar, steht am Ende des Prozesses zwar das Zielbudget der Geschäftsleitung aber der Vertrieb steht nicht hinter dem Budget. Der ganze Prozess ist ziemlich zeitintensiv, nicht im geringsten wertschöpfend und nur begrenzt planbar. Es reicht schon ein Präsident, um eine intakte Weltwirtschaft an den Abgrund zu bringen.
Im neuen Jahr werden dann monatlich Soll- und Ist-Werte von AE und Umsatz verglichen. Sind die IST-Zahlen deutlich höher fühlt sich die Geschäftsführung bestätigt, sind sie deutlich niedriger, fühlt sich der Vertrieb bestätigt. Und keiner kann sagen, wer oder was für die Abweichungen verantwortlich ist: zu konservative bzw. zu optimistische Sollvorgaben oder die Ist-Zahlen, aufgrund einer gesamtwirtschaftlichen Entwicklung, die man in der Planung so nicht erwartet hatte. 

Ich meine, dass der oben beschriebene Prozess dem menschlichen Wunsch nach Kontrolle geschuldet ist. Wirklich hilfreich ist er nicht, nicht nur weil er nicht wertschöpfend ist, sondern weil auch allgemein bekannt ist, dass das Setzen von absoluten Zielen problematisch ist. Niemand weiß – auch bei genauester Planung -, wie die Zukunft sich tatsächlich entwickeln wird und deshalb ist die Setzung absoluter Ziele problematisch. Sind sie im Vergleich zur IST-Entwicklung zu niedrig, spornen sie nicht an, sind sie im Vergleich viel zu hoch, wirken sie demotivierend. Nur wenn Sie “leicht höher” gesetzt sind als die wirtschaftliche Entwicklung und damit erreichbar erscheinen können sie motivierende Wirkung erreichen. 

Aus diesem Grund meine ich, dass das Setzen relativer Ziele nicht nur einfacher, sondern auch wirksamer ist. Die Geschäftsleitung kann klar formulieren, was sie will: höhere Kundenzufriedenheit, mehr Umsatz, mehr AE und mehr Marge und zwar als im Vorjahr und als der Wettbewerb, denn dann, gewinnt man Marktanteile. Und je höher die Kundenzufriedenheit und je höher das “mehr” ausfällt, desto zufriedener ist die Geschäftsleitung. Auch Vertriebsmitarbeiter und alle anderen Mitarbeiter sind zufrieden, wenn ihr Lohn/Gehalt höher ausfällt als im Vorjahr. Und wenn Sie die Möglichkeit haben, diese Steigerung durch ihre Leistung zu beeinflussen, dann wird es die überwiegende Mehrzahl auch tun.  

Für die cross-funktionalen Vertriebsteams könnte so etwas bspw. so aussehen:

  • Jedes Team erhält eine vom Controlling geführte P&L und
  • einen Burndown-Chart mit kombiniertem Umsatz*DB-Ziel, AE-Zielerreichungsgrad und Kundenfeedback

In diesem Burndownchart wird der erreichte Umsatz*DB auf 52 Wochen runtergebrochen, was zu einer Geraden führt.
Im laufenden Jahr wird wöchentlich die aktuelle Zahl des Wochenumsatzes*Deckungsbeitrag und in einem separaten Chart der AE-Zielerreichungsgrad im Vergleich zum Vorjahr eingetragen. Das Kundenfeedback kann bspw. durch eine webbasierte Variante von Feedback now allen Kunden zur Verfügung gestellt werden. Die Charts werden innerhalb des Teams diskutiert, vor allem, wenn sie unterhalb des Vorjahreswertes liegt.

  • Für alle verkaufsfähigen Produkte haben die Teams off- und online eine Datenbank verfügbar, in der je Produkt der Mindest-VK und die Entwicklung der erfolgsabhängigen Komponente in Abhängigkeit vom vereinbarten Verkaufspreis sofort (also im Kundengespräch) sichtbar ist.
    Preise unterhalb des Mindest-VK führen bei demjenigen, der diesen Preis seinem Kunden gewährt, zu einem Malus.  

Jeden Tag treffen sich die Sales&Service-Teammitglieder im Rahmen eines Scrum-ähnlichen Dailys für 15 Minuten und besprechen, was gestern war und was heute passieren soll (Angebote, Aufträge, Nachfassaktionen, neutrale/negative Feedbacks, Hilfe erforderlich?)
Liegt das Team am Jahresende über seinen Vorjahreswerten werden alle Teammitglieder an diesem Erfolg beteiligt. Es gibt keine Begrenzung in der Höhe aber einen allen Beteiligten bekannten Verteilungsschlüssel. Dieser regelt wie viel von jedem zusätzlichen Umsatz-/AE-/DB-Euro (über dem Vorjahreswert) an das Unternehmen und an das Team geht. Da es in der Regel mehrere Vertriebsteams gibt, findet monatlich ein Ranking-Vergleich zwischen den Teams statt, natürlich auf relativer Basis, d.h. prozentual im Vergleich zum Vorjahreswert. Das sollte einen sportlichen Anreiz für die Teams sein. Dieses Vorgehen sorgt für eine weitgehende Selbststeuerung des Teams und für unternehmerisches Denken und Handeln aller Beteiligten.