Resilienz von Menschen und Organisationen

Unsere heutige Welt ist durch ständige, teilweise turbulente Veränderungen geprägt. In einer solchen Welt können dauerhaft nur Menschen und Organisationen erfolgreich sein, die sich durch ein hohes Maß an Resilienz auszeichnen.
Der Begriff “Resilienz” leitet sich vom englischen “resilience” (= Ausfallsicherheit, Belastbarkeit, Spannkraft, Widerstandsfähigkeit, Elastizität) ab und bezeichnet ursprünglich die Fähigkeit einer Person, erfolgreich mit belastenden Situationen umzugehen, ohne dysfunktionales Verhalten zu zeigen. Mit Blick auf die Dynamik und Komplexität der heutigen Arbeitswelt möchten wir diese personenzentrierte Definition erweitern.

Im Kontext von Unternehmen und Organisationen verstehen wir unter dem Begriff “Resilienz” die individuelle und organisationale Fähigkeit, sich schnell an veränderte Anforderungen anzupassen, d.h. tiefgreifende interne Veränderungen und Veränderungen in der relevanten Umwelt (externe Veränderungen, Rahmenbedingungen) schnell, erfolgreich und ohne dysfunktionales Verhalten zu bewältigen.

Diese Definition verdeutlicht zum einen, dass eine enge Verbindung zwischen den Fähigkeiten einzelner Organisationsmitglieder und der Fähigkeit der Organisation als Ganzes besteht, zum anderen beinhaltet sie aber auch, dass eine Organisation per se Fähigkeiten aufweisen bzw. entwickeln kann und muss, die für sich genommen, also losgelöst von den Fähigkeiten ihrer Mitglieder, die Resilienz der Organisation als Ganzes erhöhen.

Resilienz von Menschen

Jeder Mensch, jeder Erwachsene und jedes Kind, findet sich täglich in Situationen wieder, die er als belastend oder schwierig empfindet. Konflikte von Kindern mit Schulkameraden, Lehrern und Eltern finden ihre Parallele im Erwachsenenleben in Konflikten mit Kollegen, Ehepartnern und Kindern. Der Druck in der Schule findet seine Entsprechung im Druck der täglichen Arbeitswelt.

Kinder wie Erwachsene erleben unterschiedliche Situationen als belastend oder gar als bedrohlich. Die Situationen mögen differieren, aber sie lösen bei Kindern und Erwachsenen die gleichen Gefühle aus. Egal ob Kind oder Erwachsener:

  • Fühlt man seine eigenen Rechte verletzt oder sich missachtet, so löst dies in einem Ärger und Wut aus.
  • Glaubt man die Rechte des anderen, des „Konfliktpartners“, verletzt zu haben, entwickelt man Schuldgefühle.
  • Wird man von Dritten mit anderen verglichen und negativer als diese beurteilt oder vergleicht man sich selbst mit anderen und kommt zu der Einschätzung, dass man „schlechter“ ist, schämt man sich.
  • Verliert man ein liebgewonnenes Haustier, einen geliebten Menschen oder gar sein Selbstwertgefühl, löst das Trauer aus, die sich schlimmstenfalls zu Depressionen steigert.
  • Empfindet man eine Situation als bedrohlich, macht man sich Sorgen und bekommt Angst.

Trotz dieser Allgemeingültigkeiten gibt es bei Kindern wie Erwachsenen selbst in vergleichbaren Lebensumständen große Unterschiede hinsichtlich der Art und Häufigkeit von Situationen, die als belastend empfunden werden und hinsichtlich der Art und Intensität der Gefühle, die diese Situationen auslösen.

Manche Menschen entwickeln schneller und häufiger Ängste als andere. Einige scheinen Konfliktsituationen zu lieben, andere versuchen Konflikten wann immer möglich aus dem Weg zu gehen. Der eine läuft in hektischen Situationen zur Höchstform auf, der andere fühlt sich durch die Hektik gestresst.  Einige Menschen strotzen nur so vor Selbstvertrauen, andere werden permanent von Selbstzweifeln geplagt.

Woran liegt das? Warum verhalten sich verschiedene Menschen in vergleichbaren Situationen unterschiedlich? Die spontane Antwort, die uns in den Sinn kommt lautet: „Weil Menschen eben unterschiedlich sind“ und wir meinen damit, dass Menschen vom Wesen, vom Charakter her und von Geburt an unterschiedlich sind, ein unterschiedliches Temperament haben. Der eine ist eben eher optimistisch, der andere eher pessimistisch. Der eine ist eher introvertiert, der andere extrovertiert. Der eine ist eher ruhig, der andere eher hektisch.

Die zweite Antwort, die man zu geben geneigt ist, zielt auf die Lebensumstände ab. Warum ist jemand auf die schiefe Bahn gelangt? Da war die Kindheit schlecht, ein zerrüttetes Elternhaus, schlechter Einflüsse in der Schule und durch falsche Freunde und vieles mehr.

Obwohl beide Antworten insoweit richtig sind, als tatsächlich Charakterunterschiede bestehen und tatsächlich so genannte Risikofaktoren in der Umwelt negativ auf Menschen wirken, zeigten Forschungen über die Entwicklung von Kindern, dass schwierige Bedingungen nicht notwendigerweise dazu führten, dass die Kinder daran zerbrachen oder auf die schiefe Bahn gerieten.

Erkenntnisse der Kauai-Studie von Emmy Werner

Wegweisend war in diesem Zusammenhang die Kauai-Studie von Emmy Werner, in der sie über vier Jahrzehnte die Entwicklung von rund 700 Kindern beobachtete. 210 dieser Kinder wuchsen unter äußerst schwierigen Umständen auf (Armut, Krankheit, Trennung der Eltern, Scheidung). Das Erstaunliche: ein Drittel dieser Kinder wies über den Untersuchungszeitraum keinerlei Verhaltensauffälligkeiten auf. Bis zum Alter von 40 Jahren war keines dieser Kinder mit dem Gesetz in Konflikt geraten und keines auf soziale Unterstützung angewiesen. 

Dieses Studienergebnis zeigte zum einen, dass Risikofaktoren nicht zwingend zu Störungen führen, sondern nur die Wahrscheinlichkeit für das Auftreten von Störungen erhöhen. Der Grund: es gibt Bedingungen, die das Risiko des Auftretens von Störungen mildern bzw. davor schützen können. Dabei handelt es sich

  • um angeborene (Charakter-)Eigenschaften des Individuums
  • um Eigenschaften, die der Einzelne in Interaktion mit seiner Umwelt entwickelt hat (Resilienzfaktoren) und
  • um umgebungsbezogene Faktoren

An dieser Dreiteilung wird deutlich bei welchen Faktoren Trainingsmaßnahmen ansetzen können:

  • bei den Resilienzfaktoren und
  • bei den umgebungsbezogenen Schutzfaktoren.

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Resilienz von Organisationen

Unternehmen können organisatorisch und prozessual verändert werden. Eine grundlegende und nachhaltige Entwicklung des Gesamtunternehmens kann aber nur über die Entwicklung seiner Führungskräfte und Mitarbeiter erfolgen. Dies gilt in gleicher Weise für die Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens an die sich immer rascher ändernden Umweltbedingungen. Wie wichtig diese Anpassungsfähigkeit heute und in Zukunft ist bzw. sein wird, wird klar, wenn man sich vergegenwärtigt, wie stark sich schon die heutigen Arbeitsbedingungen von denen in der Vergangenheit unterscheiden.

Früher waren industrielle Jobs häufig gleichbedeutend mit einem Arbeitsplatz auf Lebenszeit. Mitarbeiter begannen als Lehrling, wurde übernommen, arbeitete sich im Laufe des Lebens hoch und ging nach 40 Jahren Arbeit für einen Arbeitgeber in Rente.
Heute wird Mitarbeitern, die eine Karriere anstreben, häufig ein Wechsel des Arbeitsplatzes alle 2-3 Jahre empfohlen.
Andere Mitarbeiter, erleben alljährlich ein oder sogar mehrere Restrukturierungs- und Reorganisationsprojekte häufig auch mehr als einmal in ihrem Leben eine Unternehmensübernahme oder Fusion. Bei Entlassungswellen in konjunkturell schlechten Zeiten oder im Rahmen einer Strategie, die Unternehmensrentabilität auf internationales Niveau zu steigern, müssen Mitarbeiter erleben, dass auch bei guter Leistung der Arbeitsplatz nicht gesichert ist. 

Früher leiteten Geschäftsführer und Manager relativ stabile und mehr oder weniger effiziente Unternehmen basierend auf einem Geschäftsmodell, dass sich über viele Jahre und Jahrzehnte bewährte.
Heute müssen Geschäftsführer und Vorstände dafür sorgen, dass ihre Unternehmen trotz ständiger interner und externer Veränderungen stabil bleiben und nicht nur immer wieder die Unternehmensstrategie nachjustieren, sondern teilweise auch mit ansehen, wie kleine, agile Start-Ups aber auch globale Plattform-Geschäftsmodelle ihr bisheriges Geschäftsmodell zerstören und ihre Existenz in Frage stellen.

Früher ordneten Manager im Headquarter und/oder Niederlassungsleiter und hochrangige Führungskräfte an, was Mitarbeiter tun oder lassen sollten und suchten nach Wegen, Produkte und Dienstleistungen schneller, besser und kostengünstiger herzustellen und anzubieten.
Heute müssen resiliente Führungskräfte geographisch verteilten autonom agierenden Teams überlassen, zu entscheiden, was zu tun ist und können nur coachend nicht aber steuernd darauf hinwirken, dass das Richtige richtig getan wird.

Früher machten Mitarbeiter das, was ihnen gesagt wurde und wurden danach beurteilt, wie gut sie den Job erledigten, dessen Inhalte in detaillierten Stellenbeschreibungen niedergelegt waren.
Heute
 müssen resiliente Mitarbeiter mit ständigen Veränderungen produktiv umgehen können und selbststeuernd arbeiten, ohne dass sie jeden Handgriff in ihrer Stellenbeschreibung nachlesen können, die im Zweifelsfall veraltet ist.

Die entscheidenden Fragen sind somit:

  • Welche konkreten Fähigkeiten müssen resiliente Mitarbeiter, Führungskräfte und Organisationen aufweisen, damit sie in turbulenten Zeiten der Veränderung nicht ein dysfunktionales Verhalten an den Tag legen und damit im Extremfall die Existenz des Gesamtunternehmens gefährden?
  • Was kann eine Organisation tun, um die Resilienz ihrer Mitarbeiter, ihrer Führungskräfte und ihre Resilienz als Ganzes zu erhöhen?
  • Wie kann der Entwicklungspfad aussehen?
  • Welche konkreten Auswirkungen hat die Entwicklung einer “traditionell” geprägten Organisation hin zu einer resilienten Organisation?

Mit welchen Widerständen muss eine Geschäftsleitung auf dem Weg von einer traditionellen hin zu einer resilienten Organisation rechnen und wie kann sie diesen Widerständen erfolgreich begegnen?

Wenn Sie die Resilienz Ihrer Fach- und Führungskräfte sowie ihrer Mitarbeiter  verbessern wollen, schauen Sie sich unser konkretes Inhouse-Trainingsangebot  HIER an.